Ce ne sont pas les guerres qui ont coûté ses nuits à cet ancien chef de délégation du CICR, mais les collègues toxiques. La toxicité au travail, un risque que les dirigeants ignorent.
Je m’abonne aux Infos à ne pas rater
Walter Fuellemann a coordonné la protection civile en Bosnie pendant la guerre. Il a vécu Srebrenica de l’intérieur. Il a accompagné des libérations de prisonniers politiques au Nicaragua, négocié dans des contextes où le droit international ne tenait qu’à un fil. Trente et un ans au Comité international de la Croix-Rouge, comme chef de délégation. Quand on lui demande ce qui lui a coûté des nuits de sommeil, sa réponse surprend. Elle n’a rien à voir avec la guerre. Ce qui l’a tenu éveillé, ce sont des collègues au comportement toxique, ceux qui pensaient d’abord à eux-mêmes. Le paradoxe mérite qu’on s’y arrête, non comme une curiosité psychologique, mais comme un signal managérial que la plupart des organisations choisissent d’ignorer.
Une crise se pilote, la toxicité s’infiltre
Une crise externe a une structure. Un début, une cause identifiable, une temporalité. Elle mobilise, elle fédère parfois, elle oblige à se dépasser. Un manager qui affronte une crise sait ce qu’il combat. Il cartographie le problème, alloue des ressources, mesure l’avancement. La crise est lisible.
Le collègue toxique fonctionne autrement. Il ne se déclare pas. Il n’a pas de date de début officielle. Il s’infiltre dans les réunions, dans les couloirs, dans les silences qui suivent une décision d’équipe. Il prend la forme de celui qui s’approprie les succès collectifs, du manager qui protège son périmètre au détriment du projet commun, d’une dynamique où chacun surveille ses arrières plutôt que d’avancer. Ce qui rend la toxicité si coûteuse, c’est son caractère diffus. Elle n’apparaît sur aucun tableau de bord. Elle ne devient pas un indicateur de performance. Elle s’accumule en silence, et quand elle se voit, le mal est déjà profond. Gérer une crise humanitaire mobilise toutes vos ressources, mais vous laisse intact sur l’essentiel, formule Walter Fuellemann. Le comportement toxique, lui, attaque la confiance. Et la confiance érodée ne se reconstruit pas par décret.
Pourquoi le comportement toxique épuise plus que la difficulté
Il serait tentant de cantonner ce témoignage au monde humanitaire, un secteur à part où la comparaison avec l’entreprise semblerait déplacée. Ce serait une erreur. La dynamique est universelle, parce qu’elle touche à quelque chose d’anthropologique : notre capacité à tolérer l’injustice interne est bien plus limitée que notre capacité à affronter la menace externe.
Face à une crise, nous activons des mécanismes de résistance. Nous puisons dans des réserves insoupçonnées. Face à un collègue qui tire la couverture à lui, à un supérieur qui revendique nos idées, à une culture où la loyauté envers soi prime sur la loyauté envers le collectif, ces mécanismes manquent. Parce que nous ne devrions pas en avoir besoin. Ce n’était pas censé être le combat. C’est cette trahison de l’évidence qui épuise, pas la difficulté en soi. La difficulté à laquelle on ne s’attendait pas, à l’endroit où on ne l’attendait pas.
Les données donnent la mesure du gâchis. En France, 8 % seulement des salariés se disent engagés dans leur travail, selon le rapport Gallup State of the Global Workplace fondé sur les données 2023. On attribue souvent ce désengagement à des causes structurelles : manque de sens, de perspectives, de rémunération. Elles existent. Mais elles masquent une réalité plus immédiate. Beaucoup se désengagent parce que leur environnement direct est toxique, et que personne n’intervient.
Nommer la toxicité, une responsabilité de dirigeant
Walter Fuellemann pose une exigence simple : thématiser le bien-être comme un aspect central de l’identité d’une organisation. Pas pour protéger les gens de la difficulté, qui fait partie du travail. Pour traiter la toxicité comme ce qu’elle est, une menace stratégique, et non un problème personnel à digérer seul dans son coin.
La première responsabilité d’un dirigeant, dans cette perspective, est de rendre visible ce qui se passe dans son organisation. Non au sens de la surveillance, au sens de la lucidité. Le manager qui sait ce qui se joue dans les couloirs, qui nomme les comportements qui nuisent, qui crée les conditions pour que les problèmes remontent sans coûter quoi que ce soit à celui qui les signale, protège son équipe comme aucune prime ni séminaire de cohésion ne le fera. Cela commence au recrutement : accepter un profil brillant mais toxique parce que ses résultats sont bons, c’est introduire un virus dans le système. Cela se poursuit dans l’évaluation : si les critères ne mesurent que les résultats individuels et jamais les comportements collectifs, le message sur ce qui compte est limpide. Cela se prolonge dans la gestion des conflits : ignorer, c’est valider.
En conclusion
La première ressource d’une organisation, ce sont les femmes et les hommes qui y travaillent. La phrase orne les rapports annuels, mais c’est d’abord une réalité opérationnelle. Comme toute ressource critique, elle demande à être protégée, non du travail difficile, mais de ce qui érode en silence la capacité à s’y consacrer. Walter Fuellemann a traversé des crises que peu d’entre nous peuvent imaginer. Ce qui l’a tenu éveillé la nuit, ce n’est pas elles. Ses organisations auraient dû l’entendre plus tôt.
Source:
www.journaldunet.com
