Détroit d’Ormuz sous tension, Europe en étau, présidentielles 2027. DG, DAF et CDO qui attendent que le téléphone sonne commettent une erreur stratégique. 5 astuces pour être recruté(e).
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Rester dans la course c’est avoir une longueur d’avance.
Le monde a changé. Le marché de l’emploi des cadres dirigeants, pas encore.
Janvier 2025. Frédéric, 48 ans, Chief Operating Officer dans une ETI franco-allemande, vient d’apprendre que son poste est supprimé dans le cadre d’une « réorganisation stratégique ». Vingt ans de carrière, deux restructurations menées, un bilan solide. Il ouvre LinkedIn. Il met à jour son CV. Il attend.
Six mois plus tard, il a eu 4 entretiens. Dont 2 pour des job qui ne lui correspondaient pas. Les cabinets de recrutement l’ont appelé une fois, lui ont promis de « garder son profil en tête », et ne l’ont plus jamais contacté.
Ce n’est pas une histoire isolée. C’est la norme.
Et pendant ce temps, le monde, lui, n’a pas attendu.
Le détroit d’Ormuz aux 20 % du pétrole mondial devient gazeux. Toute friction dans cette zone se traduit directement en surcoût logistique, en tension sur les marges, en recomposition des chaînes d’approvisionnement. L’Europe prise en ciseau entre l’industrie chinoise à bas coût et le digital américain qui asservit va devoir se réveiller. Kissinger demandait le numéro de téléphone de l’Europe, il semble que les citoyens se demandent à quelle heure leurs dirigeants vont être à la hauteur.
La guerre en Ukraine n’en finit pas avec ses lots de morts et de perturbations structurelles qu’on essaie de minorer sans y arriver : quand on fait les courses, on voit que les prix ont explosé.
Et le climat — dont personne ne parle dans les Comex, parce que c’est inconfortable — va continuer à détruire de la valeur de façon silencieuse et irréversible, il suffit de voir comment Total Energies vient de dealer avec Trump sur les éoliennes.
Ce n’est pas une période de crise. Ce sont 50 ans de chocs systémiques. La nuance est fondamentale.
La crise, on gère. Le choc systémique, on s’y adapte ou on disparaît.
Une crise est cyclique. On taille dans les coûts, on attend le rebond, on relance. C’est le manuel des cinquantes dernières années. Ça fonctionnait parce que les fondamentaux, eux, tenaient.
Un choc systémique reconfigure les fondamentaux eux-mêmes. Les modèles économiques qui ont porté les entreprises européennes ces vingt dernières années — énergie bon marché, mondialisation fluide, paix continentale garantie, stabilité réglementaire — sont tous remis en cause simultanément.
Dans ce contexte, les entreprises ne cherchent plus des managers qui savent gérer. Elles cherchent des dirigeants qui savent transformer, dans l’incertitude, vite, avec peu.
Et elles ne vont pas les chercher sur les job boards.
Le marché caché n’est plus un avantage concurrentiel. C’est le seul marché qui compte.
Selon job do, entre 60 et 70 % des postes de direction ne sont jamais publiés. Ils se pourvoient par cooptation, par approche directe, par réseau activé. Les offres qui paraissent sur LinkedIn ou dans les cabinets représentent le bas du spectre — les postes pour lesquels personne dans l’entourage du décideur ne correspondait, ou ceux qu’on n’osait pas confier à quelqu’un qu’on connaissait.
Les C Levels qui passent leur temps sur les plateformes d’offres d’emploi CDI courent après des postes de seconde intention. Ils sont en compétition avec des dizaines de profils équivalents, filtrés par des ATS qui ne savent pas lire une trajectoire non linéaire, pour des budgets que les entreprises avaient déjà commencé à regretter avant même la publication.
C’est un jeu perdant. Structurellement.
L’accès au marché caché ne se décrète pas. Il se construit. Et il se construit maintenant, pas quand le poste a disparu.
Les 5 obligations des C Levels en période de chocs systémiques
1. Approcher directement 50 entreprises ciblées — et cesser de déléguer sa trajectoire aux cabinets
Les cabinets de recrutement ont un modèle économique simple : ils facturent l’entreprise, pas le candidat. Leur intérêt est de placer vite, pas de placer bien. Un dirigeant qui attend d’être chassé confie sa carrière à quelqu’un dont les incentives ne sont pas alignés avec les siens.
L’approche directe, c’est l’inverse. Cinquante entreprises identifiées, qualifiées, dont on comprend les enjeux, auxquelles on adresse un message personnalisé et circonstancié. Pas un CV. Une proposition de valeur.
Do : Identifier le N+1, le DG, le président. Trouver leur email et LinkedIn. Envoyer un message en moins de 150 mots qui montre qu’on a compris leur problème avant de parler de soi. Le hook disent les jeunes.
Don’t : Envoyer son CV sans contexte. Écrire « je serais intéressé par rejoindre votre groupe ». Se limiter à la prise de contact et ne jamais relancer.
2. Avoir un PITCH irréprochable en 1 minute 30
Pas un résumé de carrière. Une démonstration de valeur. La différence entre les deux, c’est la différence entre un CV qui liste et un pitch qui convainc.
En 90 secondes, à l’écrit comme à l’oral, un dirigeant doit être capable de répondre à une seule question : pourquoi vous, maintenant, pour ce contexte précis ?
Selon job do le Pitch score moyen est de 55% au lieu des 90% requis pour avoir des entretiens qualifiés. Parler de ses années d’expérience, de ses responsabilités passées, des équipes managées ne suffit plus. Personne n’achète ça en 2025.
3. Articuler clairement comment on fait gagner de l’EBITDA, de la croissance, ou comment on réduit les coûts — avec ou sans IA
Les entreprises ne recrutent pas des fonctions. Elles achètent des résultats. Un CDO qui ne peut pas chiffrer l’impact de ses décisions technologiques sur la marge opérationnelle n’a pas de pitch. Un DAF qui ne parle que de consolidation comptable sans montrer comment il a libéré de la capacité d’investissement est interchangeable.
L’IA est devenue un levier incontournable — mais le bon sens opérationnel reste rare. Les deux se vendent. Encore faut-il faire savoir son savoir faire et le formuler.
4. Démontrer qu’on sait construire des organisations robustes
La résilience organisationnelle est devenue un critère de recrutement de premier plan. Les conseils d’administration cherchent des dirigeants qui savent construire des structures qui tiennent sous pression à la manière d’un champignon là depuis bien longtemps : rotation des talents, redondance des compétences clés, culture qui résiste aux chocs. Ce n’est pas un soft skill. C’est une compétence opérationnelle qu’il faut documenter et mettre en avant.
5. Parler chocs systémiques, pas crises
Un dirigeant qui répond à la question « comment vous préparez-vous à la prochaine crise ? » avec un plan de continuité d’activité est en retard de dix ans. La bonne réponse en 2026 à l’ère de Trump et des Empires parle de scénarios de désorganisation profonde, de capacité à prendre des décisions sous incertitude radicale, de repositionnement stratégique en cours d’exécution. Un peu comme les drones.
Les entreprises qui recrutent au niveau C cherchent quelqu’un qui a déjà pensé à tout ça. Pas quelqu’un qui va y réfléchir une fois en poste.
L’heure du confort est terminée
Il y a une vérité inconfortable que personne ne dit aux cadres dirigeants dans les périodes de transition : les gros salaires sans impact mesurable sont devenus indéfendables. Pas moralement. Économiquement.
Quand les marges se compriment, quand l’accès au capital se durcit, quand les actionnaires exigent du retour sur investissement dans des cycles de plus en plus courts, chaque poste de direction doit se justifier par de la valeur créée. Non pas de la valeur « à terme » ou « sur la durée ». De la valeur maintenant, visible, chiffrable.
Les dirigeant(e)s qui ont compris ça n’attendent pas qu’on vienne les chercher. Ils construisent leur position sur le marché caché avec la même rigueur qu’ils mettent à construire la position compétitive de leur entreprise. Ils savent ce qu’ils valent, ils savent à qui ils s’adressent, et ils savent exactement ce qu’ils vont apporter.
Les autres attendent que ça passe.
Ça ne passera pas.
Source:
www.journaldunet.com
