Quand Walter Fuellemann a pris la tête d’une délégation du CICR, il a réuni son équipe pour leur dire que c’était un privilège d’être leur responsable. Une collègue n’en revenait pas.
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Le jour où Walter Fuellemann a pris la tête de la délégation du CICR à Bruxelles, il a réuni toute son équipe. Pas pour présenter sa vision stratégique. Pas pour poser ses attentes. Pour leur dire qu’il considérait comme un privilège d’être leur nouveau responsable.
Une collaboratrice est venue le voir après la réunion. Elle lui a dit qu’elle n’avait jamais entendu un supérieur dire une chose pareille.
Cette anecdote dit quelque chose d’important — non pas sur Walter Fuellemann, mais sur l’état du leadership dans la plupart des organisations. Nous avons tellement normalisé l’idée que le chef est au sommet que l’inversion simple, évidente, presque enfantine — le chef est au service — provoque encore la stupéfaction.
L’inversion qui change tout
La question de départ du leadership est mal posée depuis longtemps. On demande aux managers comment diriger leur équipe. On devrait leur demander pour qui ils travaillent réellement.
Walter Fuellemann a une réponse précise à cette question, forgée en 31 ans de terrain dans certains des contextes opérationnels les plus exigeants qui soient : le leader travaille pour son équipe. Ce n’est pas l’équipe qui est au service du chef — c’est le chef qui est au service de l’équipe.
Cette inversion n’est pas une posture de communication. Elle a des conséquences très concrètes sur la façon dont les décisions sont prises, dont les conflits sont gérés, dont les individus se développent. Un manager qui se perçoit comme au service de son équipe ne se demande pas comment obtenir de meilleurs résultats de ses collaborateurs. Il se demande quels obstacles il peut lever, quelles ressources il peut mobiliser, quels espaces il peut créer pour que chacun puisse donner le meilleur de lui-même.
La différence entre les deux postures n’est pas philosophique. Elle est opérationnelle. Et elle se lit dans les comportements quotidiens bien avant de se lire dans les chiffres.
BRU, Kennedy et la collègue stupéfaite
Walter Fuellemann ne parle pas de leadership serviteur en termes abstraits. Il en parle à travers trois points d’ancrage concrets, qui disent chacun quelque chose de différent sur la façon dont cette philosophie prend corps dans la réalité.
Le premier, c’est Kennedy. Walter cite souvent cette phrase : « Ne réfléchissez pas à ce que le pays peut faire pour vous, réfléchissez à ce que vous pouvez faire pour votre pays. » Il l’applique au management : les leaders qui prétendent s’engager pour les autres — et tout manager, à un niveau ou un autre, porte cette prétention — ne peuvent pas s’exempter de l’exigence qu’ils posent sur les autres.
Le deuxième, c’est l’acronyme qu’il a développé pour son équipe à Bruxelles : BRU. Bienveillance, Respect, Unité. Trois mots qui ne valent que par ce qu’ils excluent : pas de comportement toxique, pas de rivalités stériles, pas de loyautés qui court-circuitent le collectif. Mais aussi, et c’est ce qui distingue BRU d’un slogan vide, une exigence symétrique : chaque membre de l’équipe porte une responsabilité professionnelle, un devoir de se développer, d’avancer, de contribuer. La bienveillance ne remplace pas la redevabilité. Elle l’accompagne.
Le troisième, c’est la réaction de cette collaboratrice après la première réunion. Elle n’avait jamais entendu un supérieur formuler les choses ainsi. Ce détail, en apparence mineur, révèle un écart réel entre ce que le leadership serviteur promet et ce que les équipes vivent au quotidien. Si une phrase aussi simple provoque encore la surprise, c’est que nous sommes collectivement loin du compte.
Leadership serviteur n’est pas management doux
Il y a une confusion fréquente, et elle dessert le concept : se mettre au service de son équipe serait une forme de renoncement à l’autorité. Ce serait confondre la posture et l’exigence.
Walter Fuellemann n’a pas passé 31 ans dans des contextes de crise en adoptant un management conciliant. La protection des équipes, dans son vocabulaire, ne signifie pas les préserver de la difficulté. Elle signifie leur donner les conditions pour y faire face. Ce n’est pas la même chose.
Un leader au service de son équipe fixe des standards élevés — précisément parce qu’il respecte la capacité de ses collaborateurs à les atteindre. Il dit ce qui ne va pas, parce que taire un problème pour préserver une atmosphère agréable revient à abandonner l’équipe face à ce problème. Il prend des décisions difficiles, parce que c’est sa responsabilité, et que déléguer cette responsabilité vers le bas ou vers le haut est une forme d’abdication.
Ce que le leadership serviteur change, ce n’est pas le niveau d’exigence. C’est la direction dans laquelle elle s’exerce. Un manager exigeant envers son équipe pour servir ses propres objectifs produit des résultats à court terme et de l’épuisement à long terme. Un manager exigeant envers lui-même pour servir les objectifs de son équipe produit quelque chose de différent : de la confiance, de l’engagement, et une capacité collective à traverser les périodes difficiles sans que le collectif ne se fracture.
Walter Fuellemann formule cela avec une concision que l’expérience seule autorise : « les situations qui m’ont coûté des nuits sans sommeil n’étaient pas les crises. C’étaient les leaders qui pensaient d’abord à eux-mêmes. » Le leadership serviteur n’est pas une option parmi d’autres. Dans les organisations où les enjeux sont réels, c’est la seule posture qui tient dans la durée.
La collaboratrice qui n’avait jamais entendu un supérieur parler ainsi aurait dû l’entendre bien plus tôt. C’est là le vrai diagnostic.
Source:
www.journaldunet.com
